照明灯饰营销-案例篇(3)

易创培训网 2016年11月8日 作者:盛斌子


盛斌子照明灯饰营销管理咨询与经销商培训-案例篇(3)

三、 吴长江的厂商关系:中国式谋略、江湖义气与现代商业规则
常有业内不乏真知灼见者,一语道破玄机评价吴长江。谓之曰:要么大赢要么大输。此话如今看来或许
一语成谶(但真不希望这样)。却也不乏有其合理的成分。吴长江的性格,是公认的赌徒性格。吴长江
在经营上的两次大的危机,常有意想不到的惊天逆转。其中都不乏供应商和经销商全力抬举与支持。
吴长江的第一次危机,是2005年三个原始股东分家——正当吴长江走人已成定局之时,事情发生了戏剧
性变化,全国各地200个多个供应商与经销商,还有公司的中高层干部齐聚惠州雷士总部,三个股东坐
在主席台的位置,最终大家举手表决,结果全票通过要求吴长江留下,另两个股东无奈之下表示退出。
当此时,供应商与经销商伯资金支持起了巨大的作用。
吴长江的人生的第二次大的危机,便是本次“被辞职门”事件,雷士工厂、供应商、经销商集体“逼
宫”要求挽留吴长江。幕后是否有吴长江的导演,不得而知。但吴长江的人格魅力与号召力,再次得到
了印证。
吴长江主导的厂商关系,再次体现了中国特色——亦商亦友、有福同享、有难同当:
特色之一,特殊的支持政策。比如每家运营中心千万甚至几千万铺底货与近千万元的授信支持。比如针
对运营中心的工程大项目支持,在操作工程时,很多大项目都由吴长江本人亲自拍板决定。中国的工程
项目,特别是一些大的项目,其“游戏规则”往往“不足为外人道”,要搞定这种项目,经常要求不按
常理出牌。这自然需要游离于年度协议之外的特殊支持,而这种支持又必然与现代商业规则有相背离的
地方。但这又是土生土长、原汁原味的中国特色。这些所谓的政策支持,往往带有鲜明的吴式个人风格
与魅力。
特色之二,控股运营中心或一级分销。事实证明,无论是家电行业的格力,还是照明行业的雷士,厂家
控股一级渠道,以一级渠道来管理下线分销的做法在中国是完全成功的。目前格力模式在家电行业已经
成为学习与追捧的对象。雷士的模式是否有借鉴格力,不得而知,但雷士类似做法。确实成功了。
一般而言,在中国市场厂商之间的关系主要分三种,在消费品流通领域,经过中国企业的多年试错,证
明第三种关系——厂商一体化是相对成功的,这也是为什么格力模式在家电行业广为推崇,而雷士的运
营中心模式,也在整个照明行业竞相模仿。
厂商之间的第一种关系叫“业务对接”,简单的讲,就是逢人发货,见人给货。厂商之间的关系是松散
的,随机性的。厂家对市场即无保护也无支持(除了产品);商家即无忠诚也无主推意愿。双方之间完
全是纯粹的一锤子买卖关系。在中山古镇,大多数杂牌厂家与大多数经营杂牌商家是这种关系的典型代
表。
  厂商之间第二种关系是管理对接,即厂商之间不光是产品之间的简单交易,厂家在管理上,给予市
场相应的支持,比如区域代理、广告投入、终端投入、物料支持、推广支持、价格保护、导购培训、软
件支持等。把这种对接发挥到极致的便是行业的某些一线品牌。第一种关系不可取,第二种关系是目前
照明行业品牌企业正在做的。但是,这种关系始终面临瓶颈——要么店大欺厂,要么厂大欺店。二者并
不象想象中如胶似漆的“鱼水关系”(某厂家老板经常挂在嘴边的口头语),因为,任何一方做大,必
然另一方的利润空间与生存空间受的压制。
厂商之间的第三种关系,也是更高层次的关系。即厂商一体化,他的核心关键字是“战略一体
化”、“上下游整合”、“利益共同体”,在具体的表现形式中,股份公司、联营公司是一种表现形
式。这种模式在家电行业的最佳代表是格力公司,目前发扬光大的是美的空调事业部。在这种模式中,
比较好的解决了厂商之间潜在矛盾的问题,双方之间完全是利益共同体。使市场中各种竞争要素实现了
最佳的组合与发挥了最佳的战斗力。我想,作为中国特色的原创渠道模式,不管在法理上是否有不完善
或为人诟病的地方,他都是本土营销的典范。

特色之三,运营心的操盘手由雷士委派。运营中心内部的管理团队与组织架构由雷士决定,薪酬由两方
共同承担。如下表《运营中心与办事处职能界定》所示,运营中心体现的更多的是执行层面的职能,办
事处体现的更多是的计划、检查运营中心的内容:
X年办事处职能(计划、检查、考评) X年运营中心职能(执行、反馈)
销售目标的达成
 销售政策及标准制定
 市场活动策划、组织、监控、评估
 各类营销费用的控制。
 渠道规划、设计与监控、评估
 协助运营中心进行业务团队的招聘、培训、考评  销售目标的达成
 各类营销政策及标准的执行
 区域市场仓储物流
 分销渠道拓展、管理及维护
 区域市场关系维护
 售后服务与客情关系的维护。

如此盘根错节、错综复杂的厂商关系,作为资本方特别是第三大股东的施耐德当然感觉“莫名其妙、难
以理解”,经过现代资本主义百年商业洗礼的法国施耐德公司,满脑袋都是白纸黑字的商业条款,讲究
的是契约与透明。哪里见过这么复杂的“厂商关系”?但是,这就是中国商业环境。中国的营销,不完
全象市场,更象江湖。
但是,毕竟商业上的交往本质上还是“利字当头”,雷士“逼宫事件”中的经销商群体,多数都是运营
中心,而广大的二级分销商,则大多数持隔岸观火、见机行事的态度。对于这个层面的经销商而言,利
益诉求远大于情感诉求。所以,在商言商,说经销商都是些机会主义者或唯利是图者并不过分。
所以,理性的市场环境,最终还得通过现代商业规则行事(否则市场经济中的各个利益主体,都有一种
不安定感)。西方的那套游戏规则,经过百年资本主义的市场经济沉淀,更利于企业的长治久安。从长
远来看,这是毋庸置疑的。

四、 结束语
截止笔者今天成稿为止,尚未明确获知吴长江能否重返雷士照明。雷士风波,注定是一场没有赢家的零
和游戏。作为照明行业的一代风云人物与标志性人物,吴长江的离去给了我们许多遗憾——照明行业从
此少了许多精彩的营销故事,少了学习与模仿的对象,少了一个振臂一呼应者云集的风云人物。
但,也许这是一种幸运。也许照明行业乃至中国的企业界,强人以一己之力主宰企业命运的时代或许已
经结束。一个老是出强人的行业是幸运的,因为有他为我们指引前进的方向。但老是呼唤强人的行业,
也是注定悲哀的——强人的身边永远是一群侏儒。智者说,你之所以看到强人,是因为你跪着仰望。
当下的照明行业,正经历着一场全面而深刻的变革——
因为LED时代来临了,LED技术革命将在不久的将来彻底改变行业的竞争格局。
如果说2008年对于照明行业是一场虚惊的话,那么2012年及未来1-3年的照明行业,应该会上演一场不
动声色的洗牌大战,在看似波澜不惊的商业表象下,其实是暗流涌动与刀光剑影,随着一大批照明品牌
逐渐的兴起与败落,未来的3-5年,将是“剩者为王”的时代,照明行业又将迎来新一轮的变革与发展
的高潮。
而雷士,这个曾经引领中国照明行业十年发展的明星企业,并不具备先发优势持续主导未来的竞争格
局。江山代有人才出,各领风骚“十余年”,这是照明行业最真实的写照。
雷士,如何在市场转型与产业升级中完成自我的升华,如何挟资本的威力脱胎换骨,再次引领中国照明
行业的发未尝不可能。
让我们共同祝愿,雷士,一路走好!

盛斌子介绍: 
    ——家居建材营销咨询顾问,培训师,资源整合平台
——十余年销售与市场职业经理人生涯,中国百位品牌营销与策划代表人物    
    ——在著名家电、建材、快销品企业从事过分公司总经理、营销总监、市场总监、渠道总监
(代)  
    ——营销专著《渠道激励—营销制胜的核心利器》、《出奇制胜—泛家居(建材、家电)营销
非常术》、《顶尖企业营销•传播实战工具》        
    ——手机13068668480;邮箱shengbinzi@tom.com
【作者:盛斌子】 【标签:渠道管理 销售运营 商业模式

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